Gouvernance

Comptes à rendre au public

En tant que société d’État, la SPFL doit rendre compte au Parlement par l’intermédiaire du ministre des Transports. La SPFL est gouvernée par un conseil d’administration (le « conseil de la SPFL ») composé de sept administrateurs incluant  une présidente et une première dirigeante. Le conseil de la SPFL doit rendre compte de la gestion et de la surveillance de la société. Le président et premier dirigeant rend compte au conseil de la SPFL de la gestion courante et du rendement de la société et aide le conseil à jouer son rôle de surveillance. Le titulaire de chacun de ces postes est nommé par le gouverneur en conseil sur recommandation du ministre des Transports.

Conseil de la SPFL

Responsabilité

Conformément à la LGFP, les obligations et responsabilités du conseil de la SPFL consistent à établir les objectifs et l’orientation de l’entreprise, exercer une bonne gouvernance, suivre de près ses résultats financiers, approuver les budgets et les états financiers, approuver des politiques et des règlements, recommander la nomination des administrateurs canadiens aux conseils des sociétés internationales et veiller à ce que les risques soient déterminés et gérés.

Indépendance

Les membres du conseil de la SPFL sont tenus d’agir en toute honnêteté, diligence, prudence et bonne foi, conformément à la LGFP. Ils sont informés et travaillent selon les règles des statuts de l’entreprise qui visent à prévenir les conflits d’intérêts et ils sont tenus de se retirer de la prise de décisions relatives à des domaines pouvant les placer en conflit d’intérêts. La SPFL exige que les nouveaux administrateurs étudient les principes énoncés dans le Code sur les conflits d’intérêts à l’intention des administrateurs et reconnaissent qu’ils les comprennent.

Comités du conseil de la SPFL

Comité des finances et de la vérification

Le comité des finances et de la vérification (FAC) assiste le conseil dans la supervision des rapports et des contrôles financiers de la Société. Le Comité aide également le conseil à surveiller si la Société respecte les clauses restrictives financières et les exigences légales, contractuelles et réglementaires régissant les questions de divulgation financière et la gestion des risques financiers.

Le rôle du comité est de soutenir le conseil dans l’exercice de ses responsabilités en effectuant une diligence raisonnable sur les questions relevant de sa zone de responsabilité. Sa fonction ne consiste pas à approuver, mais à faire des recommandations pour approbation par le Conseil.

Le comité est composé de trois membres  qui sont administrateurs de la Société. Aucun d’entre eux ne peut être  dirigeant ou  employé de la Société ou de ses filiales. Les membres sont nommés chaque année par le conseil d’administration et servent au gré du conseil. Chaque membre doit être considéré comme un administrateur indépendant, tel que déterminé par le conseil dans l’exercice de son jugement d’affaires. Chaque membre du comité possède des compétences financières, tel que déterminé par le conseil dans l’exercice de son jugement professionnel, avec au moins un membre désigné comme expert financier ou ayant une expertise comptable ou de gestion financière. Le conseil désigne un des membres à titre de président. Le président conduit également les réunions du comité. Il a la responsabilité de le diriger tout comme de diriger les réunions de planification, l’approbation des ordres du jour et les rapports réguliers au conseil.

Le président du conseil est membre d’office du comité.

Comité de gouvernance, des politique et des ressources humaines

Le comité de gouvernance, des politiques et des ressources humaines aide le conseil à superviser la gouvernance de la Société, l’infrastructure politique du conseil et les ressources humaines.

Le rôle du comité est de soutenir le conseil dans l’exercice de ses responsabilités en effectuant une diligence raisonnable sur les questions relevant de sa zone de responsabilité. Sa fonction n’est pas d’approuver, mais de faire des recommandations pour approbation par le conseil.

Le comité est composé de deux membres qui sont administrateurs de la Société. Comme avec le comité des finances et de la vérification, les membres sont nommés annuellement par le conseil et servent au gré du conseil. Chaque membre doit être considéré comme un administrateur indépendant, tel que déterminé par le conseil dans l’exercice de son jugement d’affaires. Le conseil désigne un des membres à titre de président du comité. Le président du comité est chargé de surveiller que ce dernier remplit son mandat et ses fonctions de manière efficace. Le président conduit également les réunions du comité. Il a la responsabilité de le diriger tout comme de diriger les réunions de planification, l’approbation des ordres du jour et les rapports réguliers au conseil.

Le président du conseil est membre d’office du comité.

Portefeuille de la SPFL

Avant le 1er février 2015, à titre de société d’État mère, la SPFL appuyait tous ses lieux d’activité en gérant les activités de l’ensemble de la Société. La SPFL jouait un rôle important de coordination en matière de finances, de planification stratégique et de production de rapports, de communications, de relations humaines, de gestion des ponts et d’élaboration de la politique générale de l’organisation. Elle se concentrait sur l’amélioration des communications et de la transparence, tant à l’interne qu’avec les intervenants de l’extérieur, en identifiant les messages fondamentaux à faire passer afin d’instaurer une plus grande cohérence et en assurant la diffusion rapide de l’information au bénéfice de tous. La société d’État même constituait le seul lien entre son portefeuille et TC, et elle répond aux demandes des organismes centraux.

Les conseils des filiales, dont les membres étaient nommés par celui de la SPFL, étaient également régis par les fonctions et les obligations énoncées dans la LGFP. Le conseil de chaque filiale devait créer les comités nécessaires pour assurer une surveillance appropriée de la société dont ils devaient rendre compte. Les directeurs généraux de chaque filiale rendaient compte directement à leur conseil respectif. Les conseils d’administration des filiales rendaient compte au conseil de la SPFL.

La relation entre le conseil de la SPFL et ceux de ses filiales conciliait la réalité juridique qui fait que la société mère et ses filiales étaient des entités juridiques distinctes avec la nécessité de faire en sorte que ces entités se conforment aux objectifs de l’entreprise et alignent leur stratégie sur eux. Le mandat de la SPFL, les politiques gouvernementales, les approbations et les lettres d’attentes formulées par le ministre responsable de la société en fixaient les grandes orientations stratégiques. Le conseil de la SPFL produisait, à l’intention des présidents des conseils d’administration des filiales, des lettres d’attentes annuelles soulignant le rôle et les responsabilités qui leur étaient confiés dans l’optique de ces orientations stratégiques. Ces lettres servaient d’entente entre le conseil de la SPFL et chaque endroit, et couvraient notamment les attentes de haut niveau ayant trait aux enjeux publics et des politiques publiques et aux priorités d’ordre stratégique. En harmonisant son orientation stratégique, des membres de la haute direction de la SPFL siègaient au conseil d’administration des ponts internationaux. Les rapports d’étape visaient à informer le conseil de la SPFL au sujet du rendement des organisations dans l’atteinte des objectifs de la société.

Outre son rôle de société mère, la SPFL participait aux études d’inspection annuelle effectuées par les consultants dont les exploitants des ponts internationaux avaient retenu les services. La SPFL avait également des responsabilités à l’égard de projets d’immobilisations importants aux passages internationaux.

Fusion de la Société

Le 1er février 2015, La Société des ponts fédéraux Limitée (SPFL) a fusionné dans un premier temps avec une de ses filiales, la Société du pont de la rivière Ste Marie (SPRSM), pour par la suite fusionner avec une autre société d’État, soit l’Administration du pont Blue Water (APBW).

Ces changements visent à :

  • améliorer l’efficacité des opérations des ponts internationaux;
  • s’appuyer sur d’autres initiatives telles que la modernisation des installations de l’Agence des services frontaliers du Canada situées aux ponts internationaux à Sault Ste. Marie, Cornwall, des Mille-Îles (Lansdowne) et Point Edward en Ontario; et,
  • mettre en place une approche de gestion de portefeuille pour l’opération et la surveillance des ponts internationaux en permettant d’appliquer des politiques et des procédures uniformes, de rationaliser les rapports, et d’assurer la cohérence des niveaux de service et des protocoles de sécurité.

La fusion avec la dernière filiale de la SPFL, La Corporation du Pont international de la voie maritime, Ltée, devrait se faire à une date ultérieure.